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Personajes de la franquicia cinematográfica Marvel Cinematic Universe. (Disney)

¿Por qué es tan malo el cine últimamente?

Traducción: Florencia Oroz

En la época dorada del Nuevo Hollywood, los creadores recibían enormes sumas para asumir grandes riesgos, y salían ganando. Pero la industria ha sido cooptada por fondos especulativos especializados en la gestión de riesgos. ¿El resultado? Un cine aburrido y previsible.

En un reciente artículo de opinión, Martin Scorsese distinguió entre «entretenimiento audiovisual mundial» y cine propiamente dicho, sugiriendo que el primero había empezado a suplantar al segundo. Su comentario sobre la evolución del oficio no cayó bien a todo el mundo, y ha suscitado bastantes críticas. Pero hubo a quienes les pareció una descripción acertada de la industria y una advertencia de hacia dónde se dirige.

La razón de este deterioro, en opinión de Scorsese, no es una crisis de talento o la disminución del apetito del público por las buenas películas. En su opinión, las estructuras de financiamiento actuales han eliminado el riesgo del cine. Son las fórmulas en las que se basan los inversores para garantizar el rendimiento de su dinero las que hacen que el cine sea cada vez más predecible.

Por su naturaleza, el cine es una forma de arte singularmente colaborativa que requiere una inversión financiera inusualmente grande. En el mejor de los casos, tanto el artista como el inversor capitalista pueden alcanzar un equilibrio para apaciguar los intereses opuestos de cada uno: el primero para hacer algo único e interesante, el segundo para reducir la posibilidad de que no salga bien. Pero esta asociación se ha desequilibrado en los últimos años. Lo que antes era una relación tensa pero necesaria de concesiones mutuas se ha transformado en una dinámica en la que solo cede una parte: los artistas.

Casi todo el mundo está de acuerdo en que las películas eran más audaces e iconoclastas durante el periodo comúnmente denominado «nuevo Hollywood», entre 1965 y 1980 aproximadamente. Especialmente al principio de este periodo, el cine estaba muy influido por la contracultura, los movimientos por los derechos civiles y contra la guerra, y la sensación de que un nuevo mundo estaba a nuestro alcance. Por desgracia, ya estaban en marcha ciertos procesos materiales que a su debido tiempo socavarían esas victorias culturales. En 1971, Hunter S. Thompson describía el ambiente imperante como una

sensación de victoria inevitable sobre las fuerzas de lo Viejo y del Mal. No en sentido mezquino o militar; no necesitábamos eso. Nuestra energía simplemente prevalecería. No tenía sentido luchar, ni por nuestra parte ni por la suya. Teníamos todo el impulso; estábamos en la cresta de una ola alta y hermosa… con los ojos adecuados casi se puede ver la marca de pleamar, ese lugar donde la ola finalmente rompió y retrocedió.

Con un poco más de perspectiva, es posible identificar algunos puntos de inflexión cruciales que ilustran el declive del cine en los últimos cincuenta años. Subrayan el argumento de Scorsese de que las estructuras de financiamiento están en el centro del deterioro de la calidad cinematográfica. En resumen, las películas son malas ahora (no todas, pero sí muchas) porque los inversores han perfeccionado el arte de hacer dinero con ellas.

La última batalla del nuevo Hollywood

Cuenta la leyenda que durante un descanso del rodaje de La guerra de las galaxias un atribulado George Lucas visitó a su amigo Steven Spielberg en Alabama, donde este rodaba Encuentros cercanos del tercer tipo. Se trataba de la continuación de Tiburón, película de Spielberg a la que a menudo se alude como el primer éxito de taquilla. Puede que Lucas se sintiera intimidado por el hecho de que el presupuesto original de 2,7 millones de dólares de su amigo se hubiera disparado a casi 20 millones de dólares, y que en aquel momento contara con el mayor decorado de interior jamás construido. La tonta ópera espacial de George, por el contrario, tenía un presupuesto de solo 11 millones de dólares y parecía condenada al fracaso.

Ya fuera un voto de confianza en su amigo o una astuta jugada comercial, Lucas le dijo a Spielberg que le cambiaría un porcentaje de los beneficios de La guerra de las galaxias por el mismo porcentaje en Encuentros cercanos de Spielberg . Los dos estuvieron de acuerdo, y el resto es historia. Ambas películas fueron éxitos masivos, pero Spielberg salió claramente ganando en ese acuerdo. Encuentros cercanos era la más seria de las dos y parecía aprovechar el cinismo y la paranoia de los años 70 sin dejar de mirar al futuro con optimismo. Pero Lucas hizo algo totalmente nuevo: estableció un modelo para el futuro de la producción cinematográfica al crear una franquicia rentable que podía utilizarse para generar casi infinitas fuentes de ingresos en forma de juguetes, videojuegos, atracciones de parques temáticos y especiales de televisión.

Aunque Encuentros cercanos no tuvo el impacto cultural o de taquilla de La guerra de las galaxias, también dejó su impronta en la industria cinematográfica. Cuando Spielberg propuso su película, su alcance y presupuesto eran modestos. Pero, tras el éxito de Tiburón, lo amplió hasta que David Begelman, presidente de la división cinematográfica de Columbia Pictures, se vio obligado a aprovechar su posición en la empresa para proteger el proyecto de los ejecutivos de Columbia, que aborrecían la idea de los presupuestos abultados y querían encontrar socios de producción que compartieran la carga financiera a costa de los beneficios futuros.

A pesar de que Encuentros cercanos recuperó su presupuesto de producción en la segunda semana de su estreno (llegando a recaudar 300 millones de dólares en taquilla), Begelman se vio obligado a dimitir de Columbia Pictures al cabo de un año. Su dimisión fue la culminación de una serie de luchas de poder dentro de Columbia que coincidieron con las de la industria en general, y supuso el fin del nuevo Hollywood y el comienzo de la era del Blockbuster.

Esta historia de dos películas es emblemática de un giro importante en la forma en que se financiaban los estudios cinematográficos. A lo largo de los años 70, el sistema de estudios intentó mantener su identidad como una serie de monolitos culturales. Pero al final, los estudios se encontraron en un entorno de adquisiciones hostiles, fusiones corporativas y capitulación ante gestores de inversión reacios al riesgo que aplastarían la energía contracultural que quedaba de los setenta. Y a los inversores les gustó mucho más el modelo de La guerra de las galaxias que el de Encuentros cercanos.

Los inversores consideran cada película que compran y venden como una mercancía, igual que un microondas. Como cualquier empresa moderna, los estudios están muy atentos a las redundancias e ineficiencias inherentes a Hollywood y tratan en todo momento de eliminarlas para reducir costes. El resultado son mayores beneficios, pero también un entretenimiento más predecible. La nueva forma de hacer las cosas es mejor para los inversores, pero a costa de hacer películas incapaces de sorprender al público.

La sucia edad de oro

El auge de los inversores cinematográficos se hizo imposible de ignorar a finales de los años 70, pero en realidad tuvo sus raíces mucho antes, en el boom posterior a la Segunda Guerra Mundial. En 1948, la Corte Suprema desarticuló los cinco grandes estudios integrados verticalmente, obligándoles a renunciar a sus salas de cine para acatar la sentencia de que el esquema vigente de distribución y exhibición violaba la ley antimonopolio. Esto, unido a la suburbanización de Estados Unidos, que hizo que la gente fuera menos al cine y viera más la televisión en casa, lo acabó con el sistema de estudios de Hollywood de la época.

Por un lado, la disolución de las Cinco Grandes fue positiva para la competencia entre los estudios más pequeños. Pero por otro, cuando los estudios eran dueños de sus películas desde la financiación hasta la taquilla, había menos formas de que los bancos de inversión o el capital externo influyeran en ellas. Tras la ruptura, los grandes inversores aprovecharon la oportunidad. Columbia pudo evitarlos durante algunas décadas más solo porque había adquirido una filial de televisión que le permitía compensar sus pérdidas en el cine sin tener que ceder poder a los inversores. Si una serie de películas iba mal, Columbia podía simplemente conceder licencias de algunas películas a la televisión, y mantendría un beneficio para ese año.

Otros estudios no tuvieron tanta suerte. En 1956, Charlie Allen y Serge Semenenko tomaron el control de la Warner Brothers, en apuros. Charlie Allen era el fundador de Allen & Company, un banco de inversiones de Nueva York, mientras que Serge Semenenko era una figura importante en el trasfondo de la financiarización de Hollywood. Nacido en Rusia en 1903, la familia de Semenenko huyó a Estados Unidos tras la revolución bolchevique. Semenenko estudiaría en Harvard y trabajaría como banquero encargado de reorganizar las finanzas de empresas como Hearst Corporation y Hilton Hotels, presagiando el destino de la industria cinematográfica.

Las finanzas siguieron invadiendo Hollywood en los años sesenta. En 1966, la Banque de Paris et des Pays-Bas S.A. (Paribas) intentó una adquisición hostil de Columbia. La Comisión Federal de Comunicaciones la frustró, pero el resultado de la maniobra fue que un magnate farmacéutico se hizo con el control de Columbia, ayudado por Serge Semenenko. En 1967, Allen & Company —a través de su socio Alan Hirschfield— organizó la venta de Warner Brothers a Seven Arts, creando Warner Brothers-Seven Arts. Tanto Allen & Company como Seven Arts realizaron negocios turbios en paraísos fiscales de las Bahamas con socios de Meyer Lansky, una figura que nunca estuvo demasiado lejos de la influencia de la mafia.

Durante este periodo, otros grandes estudios también fueron comprados y controlados por conglomerados. Warner Brothers-Seven Arts acabó siendo adquirida por un conglomerado tan diversificado que su negocio abarcaba aparcamientos y funerarias. En 1973, Allen & Company se hizo con el control de Columbia, convirtiendo a Alan Hirschfield en Consejero Delegado y a David Begelman en Director de la Motion Pictures Division. Los banqueros se habían hecho con el control del estudio, pero carecían de la capacidad de ejercer un control total sobre la producción cinematográfica, porque seguían necesitando que el estudio estuviera supervisado por alguien, en este caso Begelman, con buenos instintos creativos.

Entre 1973 y el estreno de Encuentros cercanos del tercer tipo en 1977, David Begelman fue el artífice del éxito de la División Cinematográfica con películas como Tommy, Shampoo y Funny Lady. Pero Hirschfield y Begelman se enfrentaron, un conflicto que serviría como primera salva en la guerra entre Hollywood y Wall Street dentro del sistema de estudios.

Que una película con luz verde se convierta en un éxito es un arte, no una ciencia. Requiere algo más que un poco de suerte e intuición. Este instinto es un anatema para los funcionarios acostumbrados a reducir las ineficiencias en las grandes corporaciones. Hirschfeld, licenciado en ciencias empresariales por Harvard, tenía un enfoque más reacio al riesgo en el cine, pues quería invertir cantidades razonables de dinero en películas y futuras fuentes de ingresos diversas que garantizaran los beneficios.

Begelman tenía la sensibilidad opuesta. Antiguo agente de talentos de estrellas como Judy Garland y Barbra Streisand, estaba acostumbrado a detectar y cultivar el «factor it», que era algo indescriptible pero universal. En cierto sentido, el choque entre estas dos figuras representa la crisis de identidad a la que se enfrenta Hollywood desde entonces.

Con este conflicto escalando en el fondo, el nuevo Hollywood estaba en su apogeo. No fue una coincidencia. La mística del nuevo Hollywood es, en muchos sentidos, producto de las circunstancias, propiciada por una confluencia única: a los ambiciosos jefes de estudio aún se les permitía experimentar con proyectos singulares, y podían hacerlo con el dinero de los banqueros. La capacidad de un ejecutivo para predecir éxitos era todavía una especie de cualidad mística que no todo el mundo poseía, y aún no existía una alternativa. Era difícil saber qué iba a triunfar cuando películas como Taxi Driver, Rocky y Tiburón eran todas un éxito, así que a los adivinos como Begelman se les daba manga ancha y mucho dinero con el que jugar.

Ese dinero no estaba precisamente limpio. Hirschfield, por ejemplo, fue un firme defensor del uso de refugios fiscales, afirmando que evitaron la quiebra de Columbia. Se dice que películas como Shampoo, Taxi Driver y One Flew Over the Cuckoo’s Nest se financiaron utilizando estos refugios. En otras palabras, dar a los artistas fácil acceso a grandes cantidades de dinero sucio dio lugar a algunas películas muy buenas.

(Mientras Hirschfield abrazaba un tipo de dinero sucio, amonestaba la malversación de cheques de David Begelman, que fue la excusa definitiva para el despido de este último de Columbia. El doble rasero revela mucho sobre los valores y prioridades de los inversores: mientras no impida la inversión de capital, no hay fuente de financiación demasiado indecente.)

El nuevo Hollywood representó un cambio de guardia, que llevó a directores ambiciosos y jefes de estudio a una frágil alianza con el gran capital durante un breve periodo, antes de que este último terminara imponiéndose. El hecho de que este periodo coincidiera con una agitación social masiva y una monocultura cinematográfica destrozada tras la Segunda Guerra Mundial galvanizó una edad de oro del cine estadounidense.

Pero ahora que les habían dejado entrar, los grandes conglomerados se dieron cuenta de lo ineficiente que era Hollywood. Aunque personas como David Begelman eran buenas para las divisiones cinematográficas de los estudios, suponían un conflicto para la inversión empresarial. Con el tiempo, los inversores han desarrollado medios más eficaces para juzgar lo que será un éxito, lo que ha disminuido su dependencia de jefes de estudio como Begelman.

El afianzamiento del control del cine por parte de conglomerados multinacionales no supone necesariamente una divergencia de las estructuras de incentivos de los sistemas de estudios: los estudios siempre han existido para ganar dinero. El verdadero punto de inflexión fue cuando la financiación y la distribución de los estudios pasaron a estar bajo el control total del capital de inversión, que entonces pudo ejercer una autoridad total sobre qué y cómo se hacían las películas.

Éxitos de taquilla

Con el paso de los años, los conglomerados que se habían hecho con el control de los estudios empezaron a utilizar los mismos métodos de análisis predictivo e investigación de mercado que emplearían con cualquier otro sector de su negocio. Esto tuvo el efecto de aplanar los contornos de la temática y el estilo de producción aceptables. Aunque buscada, la proliferación de franquicias de gran éxito significaba que los estudios perseguían películas, géneros y propiedad intelectual que ya habían sido probados. La capacidad de innovación de la industria disminuyó no solo junto con el auge de los éxitos de taquilla de puro entretenimiento, sino a causa de ello.

Las películas se habían convertido en algo no muy distinto a un parque temático. Su objetivo era atraer a un público lo más amplio y diverso posible, sin distinción demográfica ni generacional. El entretenimiento familiar ocupaba más pantallas en los cines y los resultados eran satisfactorios, lo que proporcionaba a los estudios más datos que sugerían que eso era lo que la gente realmente quería ver. Este bucle de retroalimentación creó una situación en la que las películas de gran presupuesto eran cada vez más importantes para el éxito de un estudio, por lo que tendrían que ser aún más amplias en su atractivo, invitando no solo a miembros de distintas edades de una misma familia, sino a personas que viven en países y culturas completamente diferentes de todo el mundo.

En los años 90 se produjeron varios cambios más que aceleraron la tendencia general hacia el cine producido en masa. Las películas se financiaban cada vez más con una combinación de preventas y créditos fiscales. Los créditos fiscales son un acuerdo con un territorio para devolver los impuestos adeudados en ese estado si se cumplen determinadas cuotas de mano de obra. Las preventas consisten en que una producción elabora una propuesta con los mejores talentos, el guion y cualquier otro detalle pertinente y la vende a los distribuidores por el derecho a estrenar una película durante un periodo determinado.

Al presentar un conjunto único de controles sobre el reparto y la producción de una película, el sistema de preventa tiene efectos notables en el cine. Para llevar las películas al mercado y revenderlas, sobre todo en el extranjero, hacen falta «bundlers» con oficio. Estos «bundlers» vinculan el talento a los proyectos seleccionando quién es y quién no es atractivo en determinados mercados basándose en la identidad o en razones superficiales como la altura o la masculinidad percibida, todo ello sabiendo que es más ventajoso conseguir un acuerdo con un actor conocido.

Como resultado, los actores de carácter que prosperan gracias a su capacidad para asumir papeles sin ser estrellas están perdiendo puestos de trabajo en favor de los actores principales. Si alguna vez se ha preguntado por qué los actores tienen cada vez más el mismo aspecto, o por qué la industria cinematográfica ya no produce más Steve Buscemis —o por qué actores como Jared Leto y Christian Bale alteran con tanta frecuencia su aspecto para parecer menos guapos—, esta es una razón importante.

Durante un tiempo, esta combinación de preventas y créditos fiscales solía bastar para cubrir el presupuesto de una película. Pero las preventas en el extranjero se hicieron menos lucrativas debido al número cada vez menor de distribuidores nacionales dispuestas a exhibir películas más pequeñas y arriesgadas, por lo que, a su vez, menos territorios estaban dispuestos a aceptar distribuir películas que no recibieran un impulso muy necesario en los mercados estadounidenses. La financiación de capital procedente de fondos de alto riesgo o de personas adineradas se amplió para compensar la diferencia. Como los fondos especulativos y las empresas de capital tienen aversión al riesgo, también surgió una nueva estrategia denominada «slate financing», que les permitía distribuir su riesgo invirtiendo en grupos de películas en lugar de en una sola.

A medida que estas herramientas financieras se fueron generalizando, su impacto se volvió cada vez más evidente en la producción, el reparto, la estética y la estructura narrativa de las películas. Como ocurrió con la colocación de productos en los años 80 y 90, los cineastas han tenido que hacer concesiones artísticas en función de su financiación. Otra consecuencia es que se ha abierto una brecha cada vez mayor entre las superproducciones más caras y las de menor presupuesto, dejando que se las arreglen solas películas arriesgadas de presupuesto medio con un atractivo popular incierto. Mientras tanto, las películas de presupuesto ultrabajo se han convertido más comúnmente en un vehículo para generar ingresos pasivos para los inversores que se centran en el volumen sobre la calidad con el fin de dispersar y minimizar el riesgo.

Las nuevas plataformas de streaming multimedia son la culminación de las técnicas de gestión del riesgo en la industria. Entre otras cosas, representan una ruptura radical con las anteriores medidas de éxito. Si una película de Warner Brothers es un fracaso, todo el mundo lo sabe, mientras que a las empresas de streaming les importa más la retención de abonados que los beneficios de taquilla. Así, las plataformas de streaming están inundadas de una constante renovación de contenidos, tratando de atraer y retener a los espectadores con novedades.

Netflix es conocida por cancelar programas de televisión en dos o tres temporadas. Un programa de televisión que podría haber durado cinco o seis temporadas en una cadena necesita acelerar su trama si espera terminar el arco, lo que lleva a un nuevo estilo de escritura que a menudo es apresurado, condensado y limitado. Y lo más sorprendente es que, al recopilar datos sobre los hábitos de sus usuarios, los servicios de streaming también pueden ofrecer a los creadores notas detalladas sobre el atractivo de determinados temas, tramas y estructuras. En otras palabras, los servicios de streaming pueden utilizar sus análisis para indicar a los guionistas y directores lo que mantendrá enganchado al público. Cary Fukunaga habló de su serie de Netflix Maniac:

Ellos pueden mirar algo que estás escribiendo y decir: «Basándonos en nuestros datos, sabemos que si haces esto, perderemos esta cantidad de espectadores». Es un tipo diferente de toma de notas. No es como: «Vamos a discutir esto y si argumento bien tal vez gane». El argumento del algoritmo gana siempre. Así que la pregunta es si queremos tomar una decisión creativa a riesgo de perder gente.

Esta dinámica ha invertido la relación entre público y creador, y presagia un futuro ominoso. Mientras que las películas de los estudios de gran presupuesto tienden a la universalidad superficial, las plataformas de streaming se inclinan por contenidos hiperespecíficos dirigidos a subgrupos demográficos. A medida que las plataformas de streaming desarrollan medios más sofisticados para identificar géneros más especializados basándose en los datos de los usuarios, los espectadores se dividen en grupos cada vez más pequeños. Las películas y la televisión perderán originalidad y capacidad de permanencia a medida que las plataformas produzcan en función de lo que suponen que los espectadores quieren en lugar de mostrarles algo que no esperarían.

Aceleradas por la pandemia, las plataformas son un medio en alza para el visionado de películas, incluidos los estrenos. Esto ha dado a un grupo aún más pequeño de intereses corporativos la capacidad de moldear y controlar el modo en que la gente experimenta y discute el cine. A expensas de la comodidad, la exhibición y el análisis de las películas están cada vez más en manos de los principales culpables del deterioro de su calidad, lo que a su vez solo genera más datos sobre los espectadores: un bucle recursivo de reducción y control de riesgos.

Desde los años 80 hasta hoy, la industria cinematográfica ha tenido que hacer frente a limitaciones financieras e innovaciones que han tenido un efecto innegable en la calidad de las películas producidas. Gracias a los estudios de mercado y al análisis de datos, ha podido gestionar más fácilmente el riesgo inherente a la industria a costa de las propias películas. Las lecciones aprendidas de la época dorada del nuevo Hollywood son frustrantes porque las condiciones que crearon ese mundo han desaparecido. Para referirme a Scorsese por última vez: «No podemos depender del negocio del cine, tal como es hoy, para cuidar del cine».

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